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Industrie 4.0 : L’humain, maître du changement

L’étude “The Future of Jobs”, publiée en 2016 par le Forum économique mondial, souligne que 65% des enfants qui fréquentaient les écoles à cette date occuperont à l’avenir des emplois qui n’existent pas encore. La transformation numérique industrielle se passe maintenant, et peut prendre de 3 à 5 ans pour être complétée, celle-ci ne peut donc pas être complétée seulement par les diplômés à venir.

Un article paru dans le Harvard Business Review en mai dernier souligne que le talent est ce dont la transformation numérique nécessite plus que tout, et doit être présent dans les 4 axes – technologies, données, processus et gestion du changement. Et que le talent doit également faire partie du leadership, devant inspirer le changement.

Lors du webinaire sur la Synergie Manufacturière, présenté le 28 mai dernier, dans une collaboration de Sia Partners, Emperia Industries Connect et PreVu3D, Madame Sâadia Lakehal mentionnait que l’intelligence artificielle repose sur l’intelligence humaine.

La transformation digitale étant une histoire humaine – quelles sont alors les avenues disponibles pour une transition la plus efficace possible, en maximisant les chances de succès?

 Leadership participatif

Carl Fugère, Directeur Général du Regroupement des Entreprises en Automatisation Industrielle (REAI), souligne l’importance de mettre en valeur les aptitudes d’intrapreneur de tous les individus au sein d’une organisation.

« Les dirigeants d’entreprises devront favoriser une créativité constante chez leurs employés, afin que ceux-ci mettent en valeur leur leadership et prennent les devants » affirme-t-il. « Les entrepreneurs devront eux-mêmes développer un leadership inspirant et influenceur, et donner la chance à chacun de devenir une variable faisant partie de l’équation »

Carl complète en spécifiant que 3 éléments clés doivent faire partie du processus :

  • Partager
  • S’ouvrir
  • Communication

Les employés désirent de plus en plus se réaliser et les entreprises peuvent ainsi les aider à atteindre cet objectif, tout en bénéficiant de la créativité et le sens de l’initiative de leur personnel.

D’une perspective des employés, leur leadership se développera à travers les initiatives qu’ils participeront et initieront, mais également par leur volonté continuelle de s’adapter et de s’ouvrir à de nouveaux apprentissages, d’être prêts à faire les choses différemment. Ils devront démontrer un intérêt à être agiles eux-mêmes dans cette évolution.

Tous en sortiront gagnants, et cette approche favorisera une collaboration constante de tous. Il faut garder à l’esprit que la transformation numérique n’est pas seulement aujourd’hui, qu’elle évoluera continuellement à travers les années, fera partie du quotidien. En encourageant les employés à être engagés dans le processus de façon continue, l’évolution de l’entreprise suivra en conséquence, et les retombées seront toutes aussi nombreuses que le nombre de personnes au sein de votre entreprise.

La collaboration pour l’évolution

Selon le modèle de formation 70/20/10, notre apprentissage provient à 70% de l’expérience acquise durant notre vie, 20% des gens qui nous entourent, et 10% de l’apprentissage traditionnel.

Les entreprises désirant faire une transition numérique auraient ainsi l’opportunité de regrouper 90% des connaissances des autres (70/20) afin de nourrir leur propre transition, et eux-mêmes bâtir leur 70/20 afin d’aider de donner au suivant.

Les mots collaboration, regroupements, solidarité, et plusieurs autres, ont été mis de l’avant depuis le début de la pandémie, soulignant l’importance de réunir les connaissances de l’industrie pour s’entraider mutuellement.

Les leaders de PME manufacturières, ayant souvent tendance à travailler indépendamment les uns des autres, pourraient ainsi avoir une opportunité de profiter de l’effet de groupe.

Le succès du secteur manufacturier québécois réside en grande partie dans la collaboration de tous les intervenants du milieu, croit Carl.

Par exemple :

  • Le REAI est à mettre en place des cellules de collaboratives regroupant des intervenants du milieu de l’automatisation, afin d’aider des entreprises dans le processus. Ces cellules incluront des gens de toute expertise (finances, RH, opérations, TI, etc.) afin d’assister les entreprises dans tous les champs que la transformation aura un impact.
  • Le Groupement des Chefs d’entreprises innove en offrant des rencontres d’entraide virtuelles pour faire vivre l’entraide entre entrepreneurs
  • La récente collaboration entre JITbase et Leesta, alors que cette dernière a réussi à augmenter son taux d’utilisation de 25% grâce à la technologie de JITbase
  • Et certainement plusieurs autres que nous voyons, lisons, et certaines collaborations qui demeurent dans l’ombre, mais tout autant mutuellement profitables pour tous les intervenants

Eric Lépine, Conseiller Directeur Manufacturier / Industrie 4.0 chez Sia Partners, croit en un modèle éprouvé dans les dernières années en Allemagne favorisant une collaboration de tout instant entre les universités, Cégeps, start-ups, entreprises et professionnels, alignant ainsi les besoins de recherche et développements de l’industrie.

Les erreurs mènent au succès

Si 70% de notre apprentissage provient de l’expérience acquise, il faut donc prendre des actions et faire des essais.

Selon Carl Fugère « Les entrepreneurs devront mettre leur ego au service d’une cause, et non de l’entreprise, en se donnant le droit à l’erreur ».

Il spécifie qu’en impliquant les gens de l’organisation, à tous les niveaux, les chances de réussite seront augmentées, et la gestion du changement en sera facilitée.

De petites équipes afin d’élaborer des prototypes et de modéliser les nouvelles façons de faire pourront aider à identifier les aptitudes nécessaires dans la transition, et déjà former les gens en conséquence, et minimiser les risques d’erreurs au fur et à mesure que les projets évoluent et s’accumulent.

D’un point de vue des employés, la même ouverture d’esprit à essayer de nouvelles choses sera nécessaire, sans avoir la crainte de faire des erreurs, de réviser continuellement leur approche, tout en ayant un désire constant de développer de nouvelles aptitudes.

Recrutement : Le transfert de compétences

Lors du processus d’embauche, les employeurs recherchent régulièrement des candidats provenant de la même industrie, ayant passé à travers les mêmes étapes et processus et atteignent des réalisations spécifiques.

Maintenant, avec la « nouvelle » réalité, cette approche pourrait présenter certaines lacunes, du moins à long terme.

Car, en continuant à faire les choses de la même façon, on obtient les mêmes résultats… ou pire.

Les entreprises devront songer à revoir les critères d’embauche afin de considérer le transfert de compétences de candidats provenant d’autres secteurs d’activités.

Une des façons les plus efficaces sera d’utiliser des entrevues structurées, elles qui, par le passé, pouvaient être sous-utilisées dans les processus d’embauche.

Ces entrevues permettent d’avoir une comparaison efficace et juste entre les candidats, sur des questions déterminées d’avance et permettant de valider des compétences précises pour chacun d’entre eux.

Mais comment valider le transfert de compétences?

Les questions devront être de types comportementaux et situationnels pour valider le processus de réflexion et de résolution de problèmes des candidats, et non seulement les compétences inscrites sur leur CV.

L’objectif sera ainsi de positionner le candidat dans une situation passée ou fictive (vécue dans l’entreprise ou qui pourrait apparaître) et évaluer son processus de réflexion par rapport à cette situation.

La transformation numérique passera par les gens, avec les gens. L’empathie, l’intelligence émotionnelle, la gestion du changement, la résolution de problèmes – tous ces aspects ne peuvent être mesurés que par des entrevues bien préparées.

En résumé, la transformation numérique est à nos portes, se passe maintenant.

L’industrie doit elle-même prendre en charge, sans attendre qu’un manuel d’instruction soit disponible, mais bien bâtir cette nouvelle réalité à travers les talents du Québec, les entreprises et les organisations.

 

La transformation numérique est une histoire humaine – l’humain demeure l’auteur et l’acteur du changement.